Онлайн конференция Conformato Conference 2014 продолжается! Вчера у нас в гостях были Дмитрий Яковлев с рассказом о том, как продать себя дороже на опыте компании DataArt, и Александр Холодов, который говорил о “жирных” сделках на тендерных площадках.
А сегодня, в седьмой день конференции, нашими докладчиками стали Павел Обод, CEO Sloboda Studio, Bright Outsource, и Геннадий Галантер, CEO Provectus IT.
Павел Обод провел вебинар на тему “Как я применял опыт инфобизнеса в продажах IT услуг”.
Мы рассмотрели следующие инструменты инфобизнеса, которые используются в продажах ИТ:
- e-mail рассылка;
- социальные сети;
- landing page;
- дополнительные фишки на сайте, которые делают его полезнее;
- вебинары.
E-mail маркетинг мы проанализировали в таких аспектах:
— Зачем писать. Если человек однажды обратился к вам за услугой, высока вероятность того, что ему снова потребуется ваша помощь. Рассылками мы создаем легкие касания и напоминаем о себе бывшим и текущим клиентам.
— Где брать базу. Многие считают, что ее надо брать из открытых источников. Однако, в маркетинге это считается спамом. Поэтому пользуйтесь имеющейся у вас базой.
— Как часто писать. Чем чаще, тем лучше. Рекомендация Павла — 2 раза в неделю, минимум — 2 раза в месяц. Вам стоит делиться интересной и полезной информацией, связанной с услугами, которые вы оказываете.
— Что писать:
1. Новости технологий для бизнеса клиента — новые версии, новые языки.
2. Интервью с ведущими сотрудниками.
3. Бизнес кейсы.
4. Интересные сервисы.
5. Политика.
Также Павел упоминает три правила e-mail маркетинга:
1. Написанное письмо лучше, чем не написанное.
2. Написанное и отправленное лучше, чем только написанное.
3. Написанное, отправленное и проверенное на ошибки лучше, чем написанное и отправленное.
Что следует знать о контекстной рекламе:
- обязательно поставьте себе ремаркетинг;
- ищите дешевые ключевые фразы, на которые может клюнуть заказчик;
- специализируйтесь на конкретных сферах (не просто e-commerce, а, например, e-commerce retail);
- контекст стоит делать не на сайт компании, а на сайт конкретной услуги.
Вебинары.
Преимущество их в том, что вы уже знаете своих заказчиков: и актуальных, и потенциальных, и понимаете, о чем им можно рассказать.
Дэвид Майстер в своей книге “Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги”, говорит, что самый сильный инструмент маркетинга — это привести своих потенциальных заказчиков на семинар и разобрать вопросы, которые “заточены” под присутствующих. И после этого уже разговаривать с ними на предмет заказов.
Рекомендации по проведению вебинара.
Идеальные пропорции его содержания, по мнению Павла, следующие:
- ⅓ — основная технологическая информация, которой вы хотите поделиться со своим заказчиком;
- ⅓ — то, что эмоционально привяжет вас к заказчику;
- ⅓ — шутки, которые позволят сделать вебинар не таким суровым, как лекция по высшей математике.
Важно, чтобы информация был привязана к тем, кто будет присутствовать, а вы об этом узнаете по предварительным регистрациям.
Далее Павел поделился своим подходом к созданию сайта — на примере сайта своей компании:
1. Никакой лишней информации — надо понимать, что будет нести каждый элемент. На первой страничке сразу указаны все услуги, которые оказывает компания.
2. Ставим ловушки, чтобы посетитель не сразу уходил с сайта — например, детальный профайл компании даем только за имя и e-mail. После этого он сразу попадает в воронку e-mail маркетинга, где ему приходят предложения, опросы, бизнес кейсы.
3. Одно из самых главных содержимых сайта — это отзывы заказчиков. Они должны быть настоящие и говорить о том, какая вы классная компания.
4. Три ваши лучшие работы.
5. Книги, которые можно скачать.
6. Контактная форма.
В тайтлах надо писать то, что заказчик будет искать через поисковую систему. Правильно прописанный тайтл позволяет попасть в Топ-10.
По опыту Павла, 90% посетителей его сайта — из Харькова, где находится офис компании. Эти люди — потенциальные сотрудники, и для них есть отдельная страничка. Это landing page, где продается не просто идея работы в компании, но и убеждение, что человек должен работать на Ruby on Rails.
В свою очередь, это позволило создать еще один проект — курсы Ruby on Rails, для которых также была создана landing page. Лучших выпусников курсов забирает себе компания.
Геннадий Галантер поделился своим многолетним успешным опытом продаж в докладе “Охота на Китов: как закрыть Большую сделку”.
Охота на “китов” — это охота за большими проектами.
Зачем охотиться за большими проектами?
Они нужны для роста. Чтобы расти, аутсорсинговому бизнесу необходимы оборотные средства. Большие проекты — “киты” — как раз и создают подушку капитала, которая необходима для управления операционной и инвестиционной деятельностью аутсорсингового бизнеса. Зачастую маржа у таких проектов меньше, чем у мелких, но у них и другая задача. Они нужны, в первую очередь, для оптимизации денежных потоков.
Как правило, компании стараются иметь микс из этих типов проектов. Мы пользуемся правилом 80/20 — 80% нашего оборота генерируется за счет “китов”, 20% добираем за счет мелких проектов.
Как различить “кита”?
Для каждой аутсорсиноговой компании “кит” определяется процентом, который составляет новый проект от сегодняшнего годового оборота компании.
Допустим, оборот вашей компании около 15 млн долларов в год. Если потенциальный проект, на который вы охотитесь, может дать вам 1,5 млн дополнительного оборота в год — это 10%. Такой проект надо признать “китом”. В то же время, для EPAM это может быть совсем не “кит”, а для начинающего стартапа “китом” будет проект в 50 тысяч долларов.
Надо оценивать, справитесь ли вы с “китом” без угрозы для собственного корабля.
Процесс охоты — длительный и дорогостоящий. У нас есть формула — на каждые 100 тысяч долларов стоимости проекта мы готовы тратить 0,8 месяца на охоту.. Другими словами, проект на 1,5 млн мы ожидаем закрыть в течение 12 месяцев.
Стоимость охоты.
Скорее всего, вам понадобится представитель, который географически находится в той зоне, где плавает ваш “кит”. Он должен быть сильным опытным продавцом, ему нужно платить, да и “кита” нужно подкармливать — водить его на обеды и ужины, летать на встречи. Опыт Provectus IT — правильно построенный процесс не должен превышать 10% от бюджета.
Для оценки также важно, новый ли это клиент или мы с ним уже до этого работали. Крайне редко новый клиент готов отдать вам, как исполнителю, весь бюджет проекта. Скорее всего, он попытается проверить, в состоянии ли выполнить свои обещания и контрактные обязательства. Может быть, вас попросят выполнить небольшую часть проекта или дадут небольшую команду из 2-3 человек.
Другой метод — это оценка запланированного R&D бюджета клиента. Допустим, годовой оборот компании 100 млн в год. В зависимости от зрелости компании, на software development будет тратиться разный процент частей бюджета. В растущих компаниях и стартапах, где продукт и рынок только начинают формироваться, на R&D будет уходить гораздо большая часть, чем у взрослых компаний, где продукт находится в состоянии зрелости. Это может варьироваться от 24% у молодой компании до 14-15% в компании с опытом.
Для более зрелого и функционального продукта основные затраты приходятся на маркетинг и продажи, а в начинающих надо инвестировать, чтобы продукт довести до рыночного состояния. Соответственно, соотношение между маркетинговым бюджетом и средствами на разработку будет все время меняться. Эти изменения прямо пропорциональны отношению качества продукта к рыночным требованиям.
Степень риска, который ваш потенциальный клиент готов взять на себя, также будет варьироваться в зависимости от того, крупная это фирма или стартап. Этот риск также зависит от размера проекта. Если клиент новый, вам, скорее всего, дадут от 1 до 5% годового бюджета и предложат работать над периферийной частью решения.
На этом этапе у вас должно появиться ощущение, с кем вы имеете дело — с «китом», «китенком» или «селедкой». Нужно иметь чутье — можно ли вырастить из этого «китенка» того самого «кита», за которым вы охотитесь. Можно подружиться со стартапом, который становится Google, и дальше идти с ним вместе. Но стартап становится Google очень редко.
Как мы пытаемся ответить на этот вопрос?
Прежде всего смотрим, есть ли у этого стартапа инвесторы. Если есть — надо узнать, сколько денег они вложили, кто эти инвесторы, кто руководители бизнеса. Мы пытаемся узнать побольше о том сегменте индустрии, которым оперирует клиент, чтобы оценить его перспективы.
Где живут “киты”?
Представьте себя в роли руководителя, у которого есть проектный бюджет на 1,5-2 млн, и вы собираетесь его потратить. К кому вы обратитесь? Скорее всего, к тому, кому вы персонально доверяете.
В США в этом смысле много решают университетские отношения. У тех, кто закончил элитные колледжи, создается “правильное” окружение — они попадают в “правильные” компании, занимают там “правильные” роли, поддерживают между собой отношения и часто обращаются друг к другу за помощью. Извне пробиться в эти круги достаточно сложно.
Самый простой способ найти “китов” — в своем собственном окружении. Если таких связей в вашем кругу нет — их необходимо создавать. Нужно найти место, где “киты” собираются — конференции, гольф-клубы, теннисные клубы. Другими словами, найти бар, где пьют пиво руководители и хозяева ИТ компаний и этом баре прописаться — приходить в пятницу вечером, пить пиво и завязывать с ними диалог.
Создание таких связей является наиболее сложным и материально вознаграждаемым способом привлечения клиента. Они долго формируются, но и приводят к очень высоким результатам.
Как подкрасться к “киту” и загарпунить его.
Обращаться нужно конкретно к человеку, который отвечает за освоение бюджета — decision maker. В крупной компании чаще всего есть procurement department — орган, который отвечает за работу с внешними вендорами, их выбором, аккредитацией и т.д. Идти и продавать через procurement department — очень сложно и, по нашему мнению, имеет мало смысла. Это долгий, дорогостоящий и непредсказуемый бюрократический процесс.
Общаться в компании надо на уровне COO, CTO, VP of Engineering. Чем крупнее компания — тем сложнее с ними будет установить контакт. По нашему опыту, можно достучаться до СТО компании со 100 млн оборотом. Во всех случаях, где мы имели крупную транзакцию, была одна общая характеристика — мы знакомились с СТО, который на своем месте был недавно.
Инструменты “охоты”:
- нельзя ничего продавать — это отталкивает клиента. Чтобы продавать, нужно просто общаться с людьми, взращивать взаимоотношения;
- необходимо понимать их “боль”;
- обязательно нужно иметь своего игрока внутри их команды, спонсора, который персонально заинтересован в успехе проекта и отношениях с вами;
- подготовка — нужно приходить на встречу с четко сформированными преимуществами вашей компании перед конкурентами. Я хожу на встречи без презентаций — просто диалог. Хорошо бы что-то понимать про индустрию, в которой работает ваш клиент;
- вкусная еда. Встречаться в правильных ресторанах, без излишеств, с хорошей кухней и непринужденной атмосферой;
- быть собой — улыбаться, шутить, не начинать разговор с обсуждения проекта. Важно понравиться в первые 15 минут — расколоть лед и просто вести человеческий диалог.
Продажи делаются на персональном уровне — “People buy from people”.