Восьмой день онлайн-конференции Conformato Conference 2014! Накануне нашими докладчиками были Павел Обод, который поделился личным опытом использования технологий инфобизнеса в продажах ИТ услуг, и Геннадий Галантер, рассказавший, как закрывать большие сделки.
А сегодня у нас выступали Андрей Стеценко, IT Recruiter, Entrepreneur, CEO Relocateme.eu, и Александр Медовой, CEO AltexSoft.
Андрей Стеценко провел вебинар на тему «Личный опыт. Как составить портрет вашего «идеального» клиента?»
Путь любого сейлза начинается с составления профайла идеального клиента. Для начала необходимо четко отдавать себе отчет по трем позициям.
1. Вы должны понимать, в чем вы лучшие, в чем ваше конкурентное преимущество.
АВс
2. Прибыльность вашего бизнеса и бизнеса клиента. Есть интересные клиенты, но не факт, что на них можно хорошо заработать.
3. Вам должно нравиться то, что вы делаете.
На пересечении этих трех сфер находится ваш идеальный клиент.
В начале своего пути мы делали несколько существенных ошибок.
Ошибка №1. Простая, но очень важная — работать со всеми. Мы стучались во все двери, звонили по всем телефонам и пытались взять первый попавшийся заказ, чтобы закрепиться на рынке. Этот путь в начале необходим, его стоит пройти и сделать соответствующие выводы.
Ошибка №2. Работа с третьими сторонами. Когда еще нет четкого представления о своем клиенте, все идут по пути наименьшего сопротивления и пытаются работать через подрядчиков. Для нас этот опыт этот был неудачным. Мы решили, что нужно обходиться без посредников и работать напрямую с клиентом. Важно быть частью компании клиента и расти вместе с ним.
Ошибка №3. Быть слишком переборчивым.
Критерии выбора клиента:
1. Размер компании.
Мы предпочитаем компании размера 10-50, иногда 50-200 — в них легко достучаться до СЕО, либо общаться с начальниками департаментов.
2. Необходимо иметь представление о стране, в которой находится клиент, и особенностях местной деловой коммуникации.
3. Определиться, работаете ли вы с продуктовыми или сервисными компаниями.
Наш выбор — продуктовые компании, потому что сервисные — это тоже своего рода посредники. Для нас же важно иметь непосредственное влияние на продукт клиента тем, что мы помогаем найти ему хороших разработчиков.
4. Cool vs Something that matters (Классное против Значащего).
Среди молодых специалистов все больше желающих работать на новые интересные проекты, а не на большие и серьезные. К компаниям типа Сool я отношу начинающие стартапы с классными идеями. Однако, мы отказываемся работать с такими компаниями, поскольку они не очень интересны с точки зрения прибыльности. Например, Soundcloud — очень интересная и известная компания, которая, однако, до сих пор не зарабатывает.
А компании типа Something that matters — устоявшиеся зрелые компании с большим бюджетом. Для нас идеальный клиент — это стартапы внутри больших организаций, у которых есть деньги, и которые хотят запустить новую линейку с нуля.
5. Previous experiences with services like yours (Предыдущий опыт использования релевантных сервисов).
В рекрутинге это работает очень четко — когда компания уже единожды заплатила за подобные услуги какому-то провайдеру, и начала работать — независимо от результата она имеет представление о том, как это работает. Даже если этот опыт негативен, можно работать с возражениями.
6. Working exclusively vs Rat Race (Эксклюзивное сотрудничество или «Крысиные бега»).
Rat Race («крысиные бега») — понятие из рекрутинга. Оно описывает ситуацию, когда заказчик ищет себе специалиста одновременно через несколько компаний. Часто выбор падает вообще на внутреннего кандидата. Рекрутеров же просто используют, чтобы сравнить первоначального кандидата со специалистами на рынке.
Я советую этот вопрос проговаривать с клиентом. Мы с самого начала выступаем за эксклюзивное сотрудничество. В плане выгоды лучше занизить рейт, чтобы получить эксклюзивность, чем с большим рейтом участвовать в таких «крысиных гонках».
7. Google vs Spotify.
Наверное, это мечта любого аутсорсера — работать с такими клиентами, но я бы не выбрал ни одного из них. Большие игроки всегда стараются придавить в плане рейтов, и работать с ними всегда очень сложно. Если бы пришлось выбирать, я начал бы работать со Spotify, потому что они меньше, проще и локализован в одном месте. И, наверное, я бы сделал трехдолларовую сделку с Google только для того чтобы иметь эти разноцветные буквы у себя на сайте. Но я бы не рассматривал эти компании как потенциальных идеальных клиентов.
8. Ideal contacts/influencers — портрет идеального человека, с которым вы хотели бы общаться в компании.
В итоге, мы должны получить описание идеального клиента, состоящее из 1-2 предложений.
Процесс идентификации своего клиента — это не единоразовый процесс, его надо пересматривать по мере развития вашей компании.
Когда вы определили своего идеального клиента, используйте для охоты на него следующие инструменты:
1. LinkedIn.
- В нем есть премиум-фильтры, которые могут четко разграничить по группам, по уровню менеджмента, по размеру компании.
- Также полезно просматривать первые круги ваших любимых клиентов. Если профайлы открыты — можно всегда посмотреть, с кем они общаются, и попросить общих знакомых представить вас. Злоупотреблять этим не стоит, но такие цепочки дают вам возможность выйти на нужных людей.
2. Технологические награды (Red herring list, Deloitte Technology Fast 50, Gartner Cool Vendor, The Europas etc.). Если вы технологическая компания и ищете клиентов, которые считают, что они делают что-то в плане инноваций, я бы советовал Red herring list. Если вы хотите компанию, которая быстро развивается — то это Deloitte. Если ваши клиенты стартапы — то вам на The Europas.
3. Приложения, которыми вы пользуетесь. Начинайте общаться с компаниями-разработчиками таких приложений и доносить до них мысль, что вы хотите внести свой вклад в их развитие.
4. Case studies/Client’s list ваших конкурентов. Посмотрите, с кем они работают — и напишите тем компаниям.
5. Выставки. Соберите брошюры и оффлайн-список участников, чтобы найти decision makers. Перед тем как подходить к стенду, зайдите на LinkedIn и просмотрите профили работников, подготовьтесь к разговору.
Если вы понимаете, что клиент не ваш — не надо его игнорировать. Особенно, если клиент сам пишет и интересуется. Надо найти время, проконсультировать его и объяснить, почему вы не та компания, которая может ему помочь. В конце беседы стоит сказать, что вы понимаете его нужды и отправить к вашим партнерам, которые могут ему помочь. С партнерами можно договориться о проценте за первую итерацию, и все останутся довольны.
Также Андрей порекомендовал к прочтению книги Аарона Росса «Predictable Revenue» (от создателей известной CRM Salesforce и Джима Коллинза «Good to Great».
Александр Медовой рассказал о том, как «выращивать» долгосрочные и выгодные команды из проектов на одного человека.
Все проекты, которые мы ведем с начала 2007 года и по сей день, выросли с маленьких проектов, которые просили у нас для работы одного человека. Сегодня же эти проекты уже приносят нам примерно 40% выручки. На данный момент у нас есть, как минимум, 7 проектов внутри компании, которые начинались с того, что мы называем one mаn project. А сейчас на них работает от 2 до 12 человек, контракты с ними заключаются от 6 месяцев и до года.
Каковы же признаки того, что небольшой проект, который вы начинаете, реально может вырасти? Обычно я обращаю внимание на следующие моменты.
1. Опыт нашего потенциального заказчика в данном бизнес-домене, в индустрии, которой он занимается.
2. Способность этого человека доводить конкретные задачи до конца. Важно понимать, что и в случае Independent Software Vendor, и в случае Cloud-based Service Company этот продукт важен для конечного потребителя. И если ваш клиент не умеет выпускать готовый софт, это значит, что, скорее всего, он просто не сможет довести свой продукт до рынка. Следовательно, деньгам появляться будет не откуда.
3. Оценка и прогноз платежеспособности клиента. Как нам понять, у кого нет денег? Нужно уметь задавать прямые вопросы типа: «А какой бюджет у вас есть? Каковы источники финансирования?». В этом нет ничего постыдного, вы не залезаете в карман вашего клиента — вы просто понимаете, на чем базируются обещания и предложения, которые он вам делает. Здесь также полезно знать, на чем клиент экономит, а во что вкладывает большие деньги.
4. Нужно убедиться в том, что клиент имеет долгосрочное видение проекта, понимает, как трансформировать рынок и как его приложение будет развиваться дальше. Важно, чтобы клиент хотя бы на словах мог объяснить, что будет в том или ином релизе, для какой категории пользователей и какие бизнес-проблемы будет решать его ПО.
Еще два года назад в своей стратегии мы прописали, что фокусируемся на определенных бизнес доменах. Это не значит, что мы работаем сугубо в этих отраслях, но примерно 90% наших проектов существуют в рамках этих направлений. Благодаря этому мы можем оценить трудоемкость задачи/проекта. Также это позволяет определить порог вхождения в ту или иную отрасль на разных уровнях решения задачи.
С кем у нас не получается работать.
Кроме тех, кто не соответствует вышеуказанным критериям, есть еще ряд нежелательных клиентов.
1. Те, кто считает, что знает лучше нас, как работать. Полный цикл решений предполагает, что клиент доверяет нам, и мы, в свою очередь, берем на себя ответственность. Если же клиент не доверяет и оставляет весомую часть ответственности на своей стороне, то можно предположить, что это проект вряд ли может вырасти в аккаунт. Момент разделения ответственности стоит обсуждать в самом начале.
2. «Мечтатели», которые хотят все и сразу, которые не привязаны к реальности, и думают, что наличие самой идеи уже является залогом успеха. Нужно четко понимать, что бизнес – это 90% работы и 10% удачи и везения.
Как мы это делаем? Здесь есть четыре пункта успешного рецепта.
1. Мы должны точно понимать, какую системную ценность приносим в данный проект. Нужно осознавать уровень этой ценности и ее зависимость от конечного результата. Если мы хорошо пишем код, то ничто не помешает нашему заказчику найти других ребят, которые так же хорошо это делают, поэтому важно искать дополнительную ценность.
2. Мы должны делать так, как мы делали бы себе, т.е. действительно хорошо и на совесть. Как это возможно контролировать? Есть один фокус, он называется account management. Взаимоотношениями с клиентом можно регулировать на разных уровнях, и даже до того момента, как проект перешел в аккаунт, мы очень внимательно следим за бизнесом клиента и понимаем, где и насколько сильно от нас требуется работать в тот или иной временной промежуток.
3. Общение. Здесь нужно отделить то, что мы делаем для клиента, от того, как мы с ним коммуницируем. Часто получается, что это не равнозначные вещи. Важно помнить одну простую вещь – мы общаемся с живыми людьми. Зачастую даже хорошо выполненный результат без наличия налаженного общения может привести к отрицательным последствиям.
4. Этот пункт дополняет предыдущий, и он о возможности правильно выстраивать взаимоотношения через хорошую коммуникацию и через ценность, которую мы приносим. Взаимоотношения и управление этими взаимоотношениями – это account management. Здесь базовой истиной является выстраивание доверительных и человеческих взаимоотношений с клиентом, ведь это и есть залог продолжения взаимовыгодной работы.
Для инициативных слушателей Александр посоветовал книгу на эту тему в 400 страниц на английском: «Key account management: The definitive guide» by Malcolm McDonald, Diana Woodburn.